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            為什么要實施企業競聘上崗?企業競聘上崗好處和企業競聘上崗價值

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            為什么要實施企業競聘上崗?企業競聘上崗好處和企業競聘上崗價值
                   企業人才開發一直是個棘手的問題,從事人力資源咨詢十幾年,從本人經驗來說,企業實行企業競聘上崗還是對人才開發有正向效果。

                   許多企業在人才招攬方面都喜歡采用內部晉升機制,而企業競聘上崗就成為了內部晉升的一個科學有效的方法。當前,國內的大、中型國有企業人事制度改革正在向前推進,企業轉型,需要建設一支可持續的人才隊伍來維持人力資源的良性活力機制,使企業在激烈的市場競爭中更具實力。筆者認為很多企業都選擇企業競聘上崗方法是基于以下原因:
            1、企業競聘上崗好處之一精簡人員
             
                   有些企業崗位有限,冗員很多,這時就可以利用企業競聘上崗精簡人員,優化人力資源配置。有的企業不搞競聘,采用一刀切的方法,用年齡、學歷等硬件進行減員,但很可能把有經驗、有真本事的人送到了競爭對手那里去。因此,不唯學歷、不唯資歷,通過公平競爭精簡人員是比較明智的做法。
             
            2、企業競聘上崗好處之二發現優秀人才,做到“崗能”匹配
             
                   通過競聘活動,發現優秀人才,選擇更適合的人到崗。只有崗位有足夠的吸引力,才會有多人報名,形成競爭的局面。只有讓不同的候選人在競聘過程中充分表現自己,才能有機會發現他們在某些方面的才能。多人參加競聘,才能比較好作出判斷,從而提高人事決策的準確性。通過企業競聘上崗活動,實際上是提供了一個使候選人展現其管理才能的機會,也是企業發現候選人管理才能的機會。
             
            3、企業競聘上崗好處之三轉換用人機制
             
                   一些國有企業或機關、事業單位,在干部配置時缺乏公開、公正的競爭機制,員工常常抱怨:用人的標準是什么?依據是什么?長此以往,就會形成這樣的局面:一個干部被提拔之日,就是一批干部牢騷滿腹之時。激勵了一個,打擊了一片。也許用人時的確做到了任人唯賢,領導的眼光也很銳利,但給員工的心理體驗正好相反:領導就愛用自己身邊的人!誰會搞關系,誰就得到提拔!人們要想找到被提拔的干部和領導之間的關系總是很容易的,要么是校友,要么是老鄉,要么是老同事。
             
                   對許多企業來講,通過企業競聘上崗轉換用人機制,引入競爭模式,變“要我干”為“我要干”、從“干好干壞接著干”到“干不好別人干”,就會激活內部人力資源,發揮出人的潛能,其價值還是非常大的,多數實踐了企業競聘上崗的企業也都取得了很好的效果?;谶@種目的企業競聘上崗,重點環節在于過程的公平性。

            4、企業競聘上崗優點主要是:
             
            -由于對組織中人員有比較充實和可靠的資料供分析比較,候選人的長處和弱點都看得比較清楚。因此,一般來說,人選比較準確。
            -被提升的組織內成員對組織的歷史、現狀、目標以及現存的問題比較了解,能較快地勝任工作。
            -可激勵組織成員的上進心,努力充實提高其本身的知識和技能。
            -組織成員感到有提升的可能,工作有變換的機會,可提高員工的興趣和士氣,使其有一個良好的工作情緒。
            -可使組織對其成員的培訓投資獲得回收,獲得比當初投資更多的培訓投資效益。
             
            5、企業競聘上崗缺點主要是:
             
            -當組織對未來所需主管人員的供需缺口比較大,即組積存在較多的主管空缺職位,而組織內部的主管人才儲備或者是在量上不能滿足需要,或者是在質上不符合職務要求時,如果仍然堅持從內部提升,就將會使組織既失去得到一流人才的機會。
            -容易造成“近親繁殖”。由于組織成員習慣了組織內的一些既定的做法,不易帶來新的觀念,而不斷創新則是組織生存與發展的不可缺少的因素。
            -因為提升的人員數量畢竟有限,若有些人條件大體相當,但有的被提升,而有的仍在原來的崗位,這樣,沒有被提升的人的積極性將會受到一定程度的挫傷。
            -內升制法將導致遵循層級組織的體系,出現彼得定律所描述的結果。

            6、企業競聘上崗不良影響:
                   企業用“內部企業競聘上崗”機制,希望創造出更好的條件,讓內部優秀人才得到重用,打破論資排輩的禁錮,激發企業活力。毫無疑問,這些是“內部競聘”的正面價值。但是,非常值得注意的是,既然內部競聘有“勝出者”,那就一定有更多的“失敗者”。實踐中,競聘一結束,就會出現“營私舞弊”的猜忌,以及各種不良情緒。更糟糕的是,“失敗者”的工作開始消極,甚至不少人選擇離職,要知道,這些參與內部競聘的員工,大多是企業的骨干,這種人才的流失,對企業來說是很大的損失,很多時候,還會影響企業的正常生產經營。
             
                   關于這些不良影響的產生,金方略管理咨詢認為,這和中國人的人格特點有關,無論是生活還是工作,關系和面子都很重要。我們看內部競聘這種方式,它把多名候選人放在一起,把“能力”和“擇優”作為關注點,公開的進行比較和選擇。這樣的結果就是,優勝者被認為“能力出眾”,落敗者被認為“技不如人”,失敗的人不僅競聘沒成功,還可能丟了面子。還有就是,競聘一般會設置好幾個環節,每一環都需要付出努力,付出得越多,“贏”的渴望也就越強烈,如果最后失敗,挫敗感也就格外強烈。
             
                   相對來說,假如我們身邊有一名同事晉升了,或是得到領導提拔,我們還可以歸結于關系,也能說他是運氣好,自我安慰一下,一般還傷不到“自我價值感”。但是,一旦把同事的入選,和自己的落選歸因到能力上,就一定會出現不良情緒,甚至帶來困擾和痛苦。作為落敗者,只能采取壓抑、轉移的方式進行自我調節,如果疏解不了,不少員工就會選擇離職。
             
                   金方略管理咨詢說,作為企業領導,或人力資源,如果相應職位已經有理想人選了,就不要再做“內部競聘”這種走過場的事兒,一定要盡量避免和防止“肯定一小片,打擊一大片”的后果發生。
             
            7、金方略管理咨詢對企業競聘上崗企業的建議:
             
            第一條:在內部競聘前,要明確任職資格和條件,劃定候選人范圍,摸透關鍵人才的心思,了解他們的職業發展目標,更要關注他們的心理需求。同時,要對可能出現的人才離職做好準備,提前計劃好繼任者或者接任者,這樣可以最大幅度減小對企業的影響。
             
            第二條:內部競聘要多一些客觀評判方法,少一些主觀因素,盡可能提高透明度和公平感,做到讓競聘者口服心也服。比如,可以讓競聘的員工們同臺面試,使用無領導的小組討論等方式,讓他們互相能看到對手的表現。還比如,可以適當讓第三方介入,企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色,避免出現營私舞弊的猜忌。
             
            第三條:要明確內部競聘的目的。在操作過程中,要強調“根據本崗位要求”選拔人才,也就是挑選“適合”的人,而不能聚焦在“能力”上,尤其是在公布結果時,不要說什么“根據個人綜合能力表現”這類話。同時,也要讓“落選者”通過競聘有所收獲,最好是競聘職位的上級,或人力資源去溝通,公正客觀地做評價與肯定,分析一下不適合競聘崗位的原因,做好心理安撫,讓他們了解自己的能力,也了解自己的優點和不足。比如,可以提供“能力診斷報告”,協助落敗者進行職業生涯規劃,如果有必要,還可以適當進行崗位調整。


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            本文標題:《為什么要實施企業競聘上崗?企業競聘上崗好處和企業競聘上崗價值》
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